 ▲필자/김정기 칼럼니스트. ©브레이크뉴스 |
이재명 정치의 본질적 문제는 “유능하냐? 무능하냐“”의 문제가 아니다. 그것은 권력을 어떻게 이해하느냐의 문제다. 국가 운영을 제도와 시스템의 문제로 보느냐, 아니면 지도자 개인의 지식과 결단, 끊임없는 개입으로 움직이는 것으로 보느냐의 차이다. 내가 보기에 이재명 대통령의 국정 운영에는 모든 것을 직접 확인하고 질문하고 판단하려는 강한 성향이 나타난다. 겉으로 보면 부지런하고 공부하는 대통령이다. 그러나 대통령이 모든 것을 알아야 하고 모든 것을 직접 챙겨야 한다는 생각은 현대 민주국가의 국정 운영 원리와 충돌할 수 있다.
나는 이를 ‘아전형 권력’이라고 부르고 싶다. 여기서 아전이란 신분을 말하는 것이 아니다. 권력을 이해하고 행사하는 사고방식과 지식 구조의 문제다. 여러 분야의 실무적 지식을 빠르게 습득하고 자신이 파악한 사안에는 직접 개입해 답을 내려는 방식이다. 박학다식과 잡학잡식은 다르다. 전자가 지식의 깊이와 함께 자신의 지식이 어디까지인지를 아는 데서 출발한다면, 후자는 조금 아는 것을 많이 아는 것으로 착각할 위험을 안고 있다. 문제는 대통령이라는 자리가 이러한 착각을 교정하기보다 오히려 강화할 수 있다는 데 있다. 최고 권력자의 말에는 언제나 무게가 실리고, 주변 사람들은 그가 틀렸다고 말하기보다 그의 판단에 맞추려는 유혹을 받기 때문이다.
국정은 대통령 한 사람의 두뇌로 운영할 수 있는 규모가 아니다. 경제·외교·안보·산업·과학기술·에너지·복지·교육·보건·노동·환경·사법에 이르기까지 현대국가의 업무는 이미 한 인간의 인지 능력을 넘어섰다. 그래서 민주정부는 업무를 분장하고 권한을 위임한다. 대통령은 국가의 방향과 철학을 제시하고, 장관은 정책을 책임지며, 차관과 실·국장은 전문성을 바탕으로 집행한다. 이것이 거대한 정부 조직을 만들어 놓은 이유다. 대통령이 장관의 일을 하고, 장관이 국장의 일을 하며, 국장이 과장의 일을 하기 시작하면 처음에는 정부가 빨리 움직이는 것처럼 보일 수 있다. 그러나 오래가지 못한다. 아래에서는 대통령의 의중부터 살피게 되고, 장관은 자신의 판단보다 대통령의 답을 기다리며, 관료들은 책임질 결정을 회피한다. 결국 모든 보고와 판단이 최고 권력자 한 사람에게 몰린다. 그 끝은 강력한 정부가 아니라 결정이 병목된 정부다.
최근 국무회의와 공개 업무보고를 보면서 내가 우려하는 것도 바로 이것이다. 대통령이 장관에게 날카로운 질문을 던지는 것 자체는 문제가 아니다. 대통령은 당연히 장관을 감독하고 정책의 허점을 물어야 한다. 그러나 국무회의가 대통령이 각 분야의 전문가인 장관들을 상대로 자신의 지식을 확인하고 가르치는 자리로 변한다면 이야기가 달라진다. 질문과 토론을 통해 최선의 판단을 끌어내는 것과 공개석상에서 상대방을 몰아붙여 대통령의 지적 우위를 확인하는 것은 전혀 다른 리더십이다. 전자는 조직의 지성을 끌어내지만, 후자는 조직을 침묵시킬 위험이 있다.
대한민국의 국무위원과 고위 관료들은 대통령의 개인 참모가 아니다. 정치적 임명직을 제외하면 정부의 고위 공직자 상당수는 치열한 선발과 오랜 행정 경험을 거쳐 한 분야에서 수십 년을 보낸 사람들이다. 경제 관료는 평생 경제를 다뤘고, 외교관은 평생 국제정치를 상대했으며, 산업·과학기술·국방·보건 분야의 관료와 전문가들은 자신의 영역에서 대통령보다 훨씬 많은 경험과 전문지식을 갖는 것이 당연하다. 대통령이 이들보다 모든 분야를 더 잘 안다면 애초에 장관도, 관료제도 필요 없다. 현대국가가 전문 관료제를 만들어 놓은 이유는 최고 지도자가 모든 것을 알 수 없다는 현실을 제도적으로 인정했기 때문이다.
더 근본적인 문제는 대통령 역시 자신의 판단에서 완전히 자유로울 수 없는 인간이라는 점이다. 미국에서 정치심리학 분야의 메카로 꼽혀 온 뉴욕주립대 스토니브룩 정치학과의 세계적인 정치심리학자인 레오니 허디(Leonie Huddy) 교수 등이 축적해 온 연구가 주는 중요한 통찰 가운데 하나는 정치적 인간 역시 완벽하게 합리적인 존재가 아니라는 사실이다. 인간은 객관적인 정보만을 냉정하게 계산해 판단하지 않는다. 자신이 이미 가지고 있는 신념과 가치관, 집단 정체성, 감정과 위협 인식이라는 심리적 틀을 통해 정보를 받아들이고 해석한다.
지도자라고 해서 이러한 인간적 한계에서 자유로운 것은 아니다. 오히려 권력이 커질수록 반대 의견은 줄어들고, 성공 경험이 쌓일수록 자신의 판단에 대한 확신은 강해질 수 있다. 그래서 민주주의에 필요한 것은 모든 것을 아는 지도자가 아니라, 지도자도 틀릴 수 있다는 전제 아래 그의 판단을 검증하고 수정할 수 있는 제도와 참모 체계다. 대통령에게 유능한 참모와 전문 관료가 필요한 가장 중요한 이유도 대통령의 지식을 보충하기 위해서만이 아니다. 대통령 자신의 확신과 편견을 견제하고, 그가 보지 못하는 현실을 보여주기 위해서다.
바로 여기에서 이재명식 국정 운영의 구조적 위험이 나타난다. 대통령이 자신의 이해력과 판단력을 지나치게 신뢰하면 참모와 장관의 역할은 점차 축소된다. 대통령이 회의마다 답을 먼저 제시하면 장관들은 다른 답을 내놓기 어려워진다. 대통령이 공개적으로 반론을 제압하면 다음 회의에서는 반론 자체가 사라질 수 있다. 그리고 반론이 사라지기 시작하면 결국 대통령에게 올라가는 정보마저 대통령이 듣고 싶어 하는 방향으로 정제된다. 이것이 지적 과신의 역설이다. 지도자가 더 많이 알려고 하고 더 많이 개입할수록, 어느 순간부터 오히려 지도자가 현실을 정확하게 알기 어려워질 수 있다. 권력자가 두려워해야 하는 것은 자신이 모르는 사실 자체가 아니다. 자신이 무엇을 모르는지조차 알지 못하게 되는 순간이다.
역사는 이러한 위험을 수없이 보여주었다. 히틀러(Hitler)는 전쟁이 진행될수록 군사작전에 깊숙이 개입하면서 전문 참모들의 판단보다 자신의 직관과 판단을 앞세웠다. 마오쩌둥(
Mao Zedong) 시대의 대약진운동에서는 최고 권력자의 의지에 맞추기 위해 생산 실적이 부풀려지고 현실을 정확하게 알리는 보고가 차단됐다. 두 사례의 역사적 조건과 체제는 물론 서로 다르다. 그러나 조직에서 최고 지도자의 확신이 절대화되고 반론과 나쁜 정보가 위로 올라가지 못할 때 어떤 일이 벌어지는지는 공통된 교훈을 준다. 지도자가 보고받는 세계와 실제 세계 사이의 거리가 점점 벌어지는 것이다.
이 지점에서 해방 직후 북한을 떠올리게 된다. 1945년 소련군이 북한에 진주한 뒤 소련 군정의 책임자였던 테렌티 스티코프(Terentii Shtykov) 중장은 북한의 정치체제 형성과 주요 정책 결정에 막강한 영향력을 행사했다. 당시 김일성은 소련군 대위 출신의 불과 33세 젊은 지도자였고, 북한 지도부는 소련이라는 거대한 후견국의 군사·정치적 영향력 아래 놓여 있었다. 따라서 소련군 지도부가 김일성과 북한 지도부에 사실상 지침을 내리는 ‘교시 정치’를 할 수 있었던 것은 개인의 연륜과 경력은 물론 국가 간 힘의 격차까지 압도적이었던 당시의 특수한 권력관계에서 이해할 수 있는 일이었다.
그러나 2026년의 대한민국은 1945년의 북한이 아니다. 세계적인 산업국가이고 오랜 민주주의와 관료제의 경험을 축적한 나라다. 대통령과 장관의 관계 역시 점령군 지휘관과 현지 정치지도자의 관계일 수 없다. 국무위원은 대통령의 학생도, 단순한 부하 실무자도 아니다. 헌법과 법률에 따라 자신의 분야를 책임지는 국정 운영의 주체다. 그런데 국무회의와 각종 공개회의에서 대통령이 장관과 기관장들을 상대로 일방적으로 묻고 가르치고 질책하는 장면이 반복된다면 국민은 묻게 된다. 이것이 과연 민주정부의 국정 운영 방식인가. 대통령이 질문하는 것은 필요하지만, 대통령이 모든 질문의 정답까지 가지고 있다고 생각하기 시작하는 순간 국무회의는 토론의 장이 아니라 ‘교시의 장’으로 변질될 수 있다.
산하기관장들을 한자리에 불러 공개적으로 질책하는 방식도 마찬가지다. 공개적인 문책은 순간적으로 대통령의 권위를 높이고 국민에게 ‘대통령이 직접 챙긴다’는 인상을 줄 수 있다. 그러나 조직 내부에 남는 효과는 전혀 다를 수 있다. 사람들은 대통령 앞에서 사실을 정확하게 말하는 법보다 대통령이 원하는 답을 말하는 법을 배우기 시작한다. 그다음에는 대통령이 듣기 싫어할 보고를 피하게 되고, 마지막에는 대통령이 듣고 싶어 하는 정보만 위로 올라간다. 권력의 가장 위험한 순간은 아무도 대통령에게 거짓말을 하지 않는다고 대통령 자신이 믿기 시작할 때다. 실제로는 거짓말보다 더 위험한 것이 보고되지 않는 진실일 수 있다.
이재명 대통령의 정치적 성장 과정은 강한 실행력을 만드는 데는 유리했을 것이다. 변호사로 활동했고 성남시장과 경기도지사를 지냈으며 국회의원과 당대표를 거쳐 대통령이 됐다. 특히 지방자치단체장은 현장에서 구체적인 문제를 직접 확인하고 빠른 결정을 내리는 능력이 중요하다. 이러한 경험은 그의 분명한 정치적 자산이다. 그러나 성공 경험은 때로 가장 위험한 함정이 된다. 성남시장이 성남시 행정을 챙기는 방식과 대한민국 대통령이 국가를 운영하는 방식은 같을 수 없다. 지방정부에서 효과를 보았던 직접 지시와 현장 점검, 세부사항에 대한 개입을 국가 전체로 확대하면 대통령 개인의 처리 능력은 언젠가 물리적 한계에 부딪힐 수밖에 없다.
취임 초기에는 가능할지 모른다. 긴장감이 있고 체력이 있으며 새로운 업무에 대한 집중력도 높다. 그러나 시간이 지나면서 대통령에게 쏟아지는 정보와 결정의 양은 기하급수적으로 누적된다. 외교·안보 위기가 터지고 경제 문제가 겹치며 예상하지 못했던 정치적 사건까지 발생한다. 대통령의 하루 역시 24시간이고 인간의 집중력에는 한계가 있다. 모든 것을 직접 판단하려는 지도자는 결국 자신이 만든 업무 구조의 포로가 될 위험이 있다. 지도자가 사소한 문제까지 직접 결정하기 시작하면 정작 대통령만이 결정할 수 있는 국가적·전략적 문제에 투입할 시간과 사고의 여유가 줄어든다.
그래서 좋은 대통령에게 필요한 것은 모든 것을 아는 능력이 아니다. 무엇을 자신이 결정하고 무엇을 장관에게 맡길 것인지를 구분하는 능력이다. 더 중요한 것은 자신보다 많이 아는 사람을 불편해하지 않는 것이다. 뛰어난 지도자는 자신보다 뛰어난 전문가를 곁에 두고 그들에게 권한을 준다. 반대 의견을 말하는 관료를 적으로 여기지 않고 오히려 그런 목소리가 대통령에게까지 올라올 수 있도록 보호한다. 대통령에게 필요한 최고의 지성은 모든 문제의 답을 아는 것이 아니라 자신이 모르는 것이 무엇인지를 아는 능력이다.
조선 왕조의 제도적 기틀을 설계했던 정도전을 생각해 보라. 박학다식한 지식인이었던 그가 추구했던 국가 역시 한 사람이 모든 정사를 직접 처리하는 나라가 아니었다. 국가가 개인의 기분과 능력이 아니라 제도와 역할 분담에 의해 움직이도록 만드는 것이 정치의 핵심이었다. 물론 정도전이 살았던 왕조국가와 오늘날의 민주공화국을 직접 비교할 수는 없다. 그러나 권력을 개인의 능력에만 의존시키지 않고 제도로 통제해야 한다는 문제의식은 오늘날에도 유효하다. 지식의 진정한 힘은 권력을 과시하는 데 있지 않다. 권력의 한계를 깨닫고 스스로 절제하는 데 있다.
이재명 대통령에게 지금 필요한 것도 더 많은 지식을 보여주는 일이 아니다. 한 걸음 물러서는 일이다. 장관에게 맡기고, 전문가의 말을 듣고, 반대 의견을 보호하며, 위임한 사람에게 권한과 책임을 함께 주어야 한다. 대통령이 모든 것을 직접 챙기는 나라는 강한 나라가 아니다. 대통령이 일일이 지시하지 않아도 각 부처가 움직이고, 장관이 책임 있게 결정하며, 관료들이 사실을 사실대로 보고하고, 제도가 스스로 작동하는 나라가 강한 나라다.
아전형 권력은 처음에는 유능함처럼 보인다. 지도자가 모든 것을 알고 모든 것을 챙기는 것처럼 보이기 때문이다. 그러나 시간이 지나면 그것은 지적 과신으로 변하고, 지적 과신은 조직의 침묵을 부르며, 조직의 침묵은 결국 지도자를 현실에서 고립시킨다. 이재명 대통령이 진정 경계해야 할 것은 무능이 아니다. 자신이 너무 많은 것을 알고 있으며 너무 많은 것을 직접 해결할 수 있다고 믿게 되는 순간이다.
대통령의 자리는 자신의 지식을 증명하는 자리가 아니다. 수많은 전문가의 지혜를 모으고 서로 다른 의견을 조정하며, 그 가운데 국가가 나아갈 방향을 결정하는 자리다. 권력자가 가장 늦게 배우는 말이 “나는 모른다”이다. 그러나 민주국가의 대통령에게 가장 필요한 말도 바로 그것이다.
*필자/김정기 ● 학력- 뉴욕주립대학교(Stony Brook) 정치학과 수석 졸업- 마케트대학교(Marquette) 로스쿨 법학박사- 하버드대학교(Harvard) 케네디스쿨 최고위 과정- 베이징대학교(Peking) 북한학 연구학자
● 경력
세계스마트시티기구(WeGO) 사무총장 (현) -유엔 국제전기통신연합 (UN ITU) 가상세계 및 AI 글로벌 이니셔티브 집행위원(현) -제8대 주상하이 대한민국 총영사 -2010 상하이 세계 엑스표 대한민국관 정부대표 -법무법인 대륙아주 중국 총괄 미국변호사 -동국대학교 경영전문대학원 석좌교수 –숭실사이버대학교 총장 –칼럼니스트.
● 저서
1. 대학생을 위한 거로영어연구[전 10권](거로출판사) 2. 나는 1%의 가능성에 도전한다(조선일보사) 3. 한국형 협상의 법칙(청년정신사) 4. 대한민국과 세계 이야기 (도서출판 책미듬) 5. Korea and the World (Advance Reader Copy). Jeongkeekim@naver.com
[영문 칼럼]
● Lee Jae-myung’s “I Know It All” Approach Is Ruining Governance — South Korea Is Not a Country for One President to Run Alone
The fundamental problem with Lee Jae-myung’s politics is not whether he is competent or incompetent. It is a question of how he understands power: whether governing a country is fundamentally a matter of institutions and systems, or whether it is something driven by the knowledge, judgment, and constant intervention of an individual leader. In my view, President Lee’s approach to governing reveals a strong tendency to personally verify, question, and judge virtually everything. On the surface, this may make him appear diligent and intellectually engaged. But the belief that a president must know everything and personally oversee everything can come into conflict with the basic principles by which a modern democratic state is governed.
I would describe this as a form of “petty-bureaucrat power.” By “petty bureaucrat,” I am not referring to social status or class. I am referring to a particular way of understanding and exercising power, and to the structure of knowledge behind it: rapidly acquiring practical knowledge across many fields and, once convinced that one understands an issue, intervening personally to provide the answer. There is a difference between genuine erudition and merely knowing a little about many things. The former begins not only with depth of knowledge but also with an awareness of the limits of one’s knowledge; the latter carries the danger of mistaking partial knowledge for comprehensive understanding. The problem is that the presidency can reinforce such an illusion rather than correct it. The words of the country’s most powerful person inevitably carry extraordinary weight, and those around him are often tempted to adjust themselves to his judgment rather than tell him that he may be wrong.
The affairs of a modern state are simply too vast to be managed by the mind of a single president. Economics, diplomacy, national security, industry, science and technology, energy, welfare, education, public health, labor, the environment, and the justice system already extend far beyond the cognitive capacity of any one human being. That is precisely why democratic governments divide responsibilities and delegate authority. The president sets the nation’s direction and governing philosophy; ministers take responsibility for policy; vice ministers, bureau chiefs, and senior officials implement policy on the basis of professional expertise. This is why we have built such an extensive machinery of government. If the president begins doing the minister’s job, the minister begins doing the bureau chief’s job, and the bureau chief begins doing the division chief’s job, the government may initially appear to move faster. But it cannot last. Officials below will begin looking first for signals of the president’s intentions; ministers will wait for the president’s answer rather than exercise their own judgment; and bureaucrats will avoid decisions for which they might be held responsible. Eventually, every report and every decision will converge on a single person at the top. The result is not a powerful government, but a government paralyzed by a decision-making bottleneck.
This is precisely what concerns me when I watch recent Cabinet meetings and publicly televised policy briefings. There is nothing inherently wrong with a president asking ministers tough and penetrating questions. A president should, of course, supervise ministers and probe weaknesses in government policy. But it becomes a different matter when Cabinet meetings turn into occasions for the president to demonstrate his own knowledge and instruct ministers who are themselves experts in their respective fields. There is a fundamental difference between using questions and debate to draw out the best possible judgment and publicly pressing subordinates in order to establish the president’s intellectual superiority. The former mobilizes the collective intelligence of an organization; the latter risks silencing it.
Cabinet ministers and senior government officials of the Republic of Korea are not the president’s personal aides. Apart from political appointees, many of the country’s senior civil servants have gone through highly competitive selection processes and spent decades accumulating experience in a single field. Economic officials have devoted their careers to economic policy; diplomats have spent their professional lives dealing with international affairs; and officials and experts in industry, science and technology, defense, and public health naturally possess far greater experience and specialized knowledge in their respective fields than the president does. If the president knows more than all of them about every field, there would be little reason to have ministers or a professional bureaucracy in the first place. Modern states created professional civil services precisely because they institutionally recognize the reality that no supreme political leader can know everything.
The more fundamental problem is that a president, like any other human being, can never be completely free from the limitations of his own judgment.
One of the important insights emerging from the work of Professor Leonie Huddy and other internationally renowned political psychologists at the State University of New York at Stony Brook — widely regarded as one of the leading centers for political psychology research in the United States—is that political actors are not perfectly rational. People do not make political judgments simply by objectively and dispassionately weighing information. Rather, they interpret information through psychological frameworks shaped by their existing beliefs and values, group identities, emotions, and perceptions of threat.
Political leaders are no exception to these human limitations. Indeed, as power increases, dissenting voices may diminish; and as successful experiences accumulate, confidence in one’s own judgment may grow stronger. This is why democracy does not require a leader who knows everything. It requires institutions and advisers capable of testing and correcting the leader’s judgment on the assumption that the leader, too, can be wrong. The most important reason a president needs capable advisers and professional civil servants is not merely that they supplement the president’s knowledge. They are needed to challenge the president’s own convictions and biases and to show him realities that he himself may fail to see.
It is precisely here that the structural danger of Lee Jae-myung’s governing style emerges. When a president places excessive confidence in his own comprehension and judgment, the roles of advisers and ministers gradually diminish. If the president offers the answer first at every meeting, ministers will find it increasingly difficult to propose a different one. If the president publicly overrules dissent, dissent itself may disappear at the next meeting. And once dissent begins to vanish, even the information reaching the president can gradually be filtered and refined in ways that conform to what he wants to hear. This is the paradox of intellectual overconfidence. The more a leader seeks to know and the more he intervenes, the more difficult it may eventually become for him to understand reality accurately. What a person in power should fear is not simply the existence of facts he does not know. It is the moment when he no longer knows what he does not know.
History has repeatedly demonstrated this danger. As the war progressed, Adolf Hitler increasingly intervened in military operations, placing his own intuition and judgment above those of his professional military commanders. During Mao Zedong’s Great Leap Forward, production figures were inflated to conform to the supreme leader’s political will, while reports accurately describing conditions on the ground were suppressed. The historical circumstances and political systems of these two cases were, of course, profoundly different. Yet they offer a common lesson about what happens when the supreme leader’s convictions become absolute and dissenting views and bad news can no longer travel upward through an organization. The world reported to the leader begins to drift ever farther away from the world that actually exists.
At this point, I am reminded of North Korea immediately after liberation from Japanese rule. After Soviet forces entered northern Korea in 1945, Lieutenant General Terentii Shtykov, a leading Soviet official responsible for political affairs in North Korea, exercised enormous influence over the formation of its political system and major policy decisions. At the time, Kim Il Sung was only thirty-three years old, a young leader who had served as a captain in the Soviet Army, while the North Korean leadership operated under the overwhelming military and political influence of the Soviet Union as its powerful patron. The Soviet military leadership’s ability to issue what amounted to political directives to Kim and the emerging North Korean leadership can therefore be understood in the context of the extraordinary power relationship of the time—one defined not only by vast differences in age, rank, and experience, but also by the overwhelming disparity in power between the two sides.
But the Republic of Korea in 2026 is not North Korea in 1945. South Korea is a major industrial nation with decades of accumulated experience in democratic government and professional public administration. Nor can the relationship between a president and his ministers resemble that between an occupying military commander and a local political leader. Cabinet ministers are neither the president’s students nor mere subordinate functionaries. Under the Constitution and the law, they are themselves responsible participants in governing the nation within their respective areas of authority. If Cabinet meetings and other public meetings repeatedly show the president unilaterally questioning, instructing, and reprimanding ministers and heads of government agencies, citizens are entitled to ask: Is this really how a democratic government should operate? A president must ask questions. But the moment he begins to believe that he also possesses the correct answer to every question, the Cabinet risks ceasing to be a forum for deliberation and becoming instead a forum for presidential instruction.
The same problem applies to summoning the heads of public agencies and reprimanding them in public. Public admonishment may temporarily enhance presidential authority and give citizens the impression that “the president is personally taking charge.” But the effects within an organization can be very different. People begin learning not how to tell the president the facts accurately, but how to give him the answers he wants. Next, they begin avoiding reports they believe the president would rather not hear. Eventually, only information the president wants to hear travels upward. The most dangerous moment in the exercise of power comes when the president himself begins to believe that no one is lying to him. In reality, something can be even more dangerous than a lie: a truth that is never reported.
President Lee Jae-myung’s political trajectory may well have helped cultivate his formidable capacity for execution. He worked as an attorney, served as mayor of Seongnam and governor of Gyeonggi Province, and then became a member of the National Assembly, party leader, and ultimately president. Local government executives, in particular, need the ability to inspect concrete problems on the ground and make decisions quickly. Such experience is unquestionably one of his political assets. Yet successful experience can sometimes become the most dangerous trap of all. The way a mayor manages the administration of Seongnam cannot be identical to the way a president governs the Republic of Korea. If methods that proved effective in local government—direct orders, on-site inspections, and intervention in detailed administrative matters—are expanded to the entire nation, the president’s personal capacity to process information and make decisions will inevitably encounter physical limits.
Perhaps such a method can work in the early days of a presidency. There is heightened tension, abundant energy, and intense concentration on unfamiliar responsibilities. But as time passes, the volume of information and decisions pouring into the presidency accumulates exponentially. Foreign-policy and national-security crises erupt, economic problems overlap, and unexpected political events intervene. A president, too, has only twenty-four hours in a day, and human concentration has limits. A leader who insists on personally judging everything risks becoming a prisoner of the governing structure he himself has created. Once a leader begins making even minor decisions personally, the time and intellectual space available for the national and strategic questions that only a president can decide inevitably diminish.
That is why what a good president needs is not the ability to know everything. It is the ability to distinguish between what he himself must decide and what should be entrusted to his ministers. More important still is the ability not to feel threatened by people who know more than he does. Great leaders surround themselves with experts who surpass them in their respective fields and give those experts real authority. They do not treat civil servants who voice opposing views as enemies; rather, they protect the institutional channels through which such views can reach the president. The highest form of intelligence required of a president is not knowing the answer to every problem. It is knowing what he does not know.
Consider Jeong Do-jeon, one of the principal architects of the institutional foundations of the Joseon Dynasty. Although he was a man of extraordinary learning, the state he sought to build was not one in which a single ruler personally managed every matter of government. At the heart of politics, in his view, was the creation of a state that operated through institutions and a division of roles rather than through the temperament and personal abilities of one individual. Of course, the dynastic state in which Jeong Do-jeon lived cannot be directly compared with today’s democratic republic. Yet the underlying principle remains relevant: political power should not depend solely on an individual’s abilities but must be constrained and organized through institutions. The true power of knowledge does not lie in displaying power. It lies in recognizing the limits of power and exercising self-restraint.
What President Lee Jae-myung needs now is not to demonstrate still more knowledge. He needs to step back. He should entrust matters to his ministers, listen to experts, protect dissenting opinions, and give those to whom he delegates responsibility both the authority and accountability necessary to exercise it. A country in which the president personally oversees everything is not a strong country. A strong country is one in which ministries function without constant presidential instructions, ministers make responsible decisions, civil servants report facts as they are, and institutions operate effectively on their own.
Petty-bureaucrat power initially looks like competence. It creates the impression that the leader knows everything and personally attends to everything. Over time, however, it can turn into intellectual overconfidence; intellectual overconfidence produces organizational silence; and organizational silence ultimately isolates the leader from reality. What President Lee Jae-myung should truly guard against is not incompetence. It is the moment when he comes to believe that he knows too much and can personally solve too many things.
The presidency is not a position from which to prove one’s own knowledge. It is a position from which to gather the wisdom of countless experts, reconcile competing views, and determine the direction in which the nation should move. The words that people in power learn last are, “I don’t know.” Yet for the president of a democratic nation, those may be the most important words of all. Jeongkeekim@naver.com
*Author / Jeong-kee Kim
● Education
-B.A. in Political Science (Summa Cum Laude), State University of New York at Stony Brook -Doctor of Jurisprudence, Marquette University Law School -Senior Executive Program, Harvard Kennedy School -Research Scholar in North Korean Studies, Peking University
● Professional Experience
-Secretary-General, World Smart Sustainable Cities Organization (Current) -Executive Committee Member, Virtual World & AI Global Initiative, International Telecommunication Union (Current) -8th Consul General of the Republic of Korea in Shanghai -Commissioner General, Korea Pavilion, Expo 2010 Shanghai China -Senior Attorney-at-Law, DR& Aju LLC -Distinguished Chair Professor, Graduate School of Business, Dongguk University -President, Soongsil Cyber University -Columnist
● Publications
-Georo English Studies Series for College Students (Georo Publishing) -I Challenge the Possibility of One Percent (Chosun Ilbo) -The Art of K-Negotiation (Cheongnyeonjeongsin Publishing) -Korea and the World (Chaekmideum Publishing). *Email: Jeongkeekim@naver.com
